Можно не любить совещания, но проводить их всё равно придётся. Это важная часть рабочего процесса в любой компании. Один из способов сделать встречи более полезными и быстрыми — тщательно планировать их. С этим может помочь книга доктора экономических наук Ольги Демьяновой «Быстрые и эффективные совещания. От подготовки до получения желаемого результата».
С разрешения издательства «Альпина PRO» Лайфхакер публикует отрывок из второй главы.
Сами по себе совещания не составляют проблемы. Они даже необходимы и являются управленческим атрибутом власти. Вам нужно избавиться от продолжительных бесполезных и нерезультативных посиделок.
Наиболее распространённые типы совещаний:
- еженедельные;
- стратегические;
- рабочие;
- отчётные;
- планёрки;
- мозговые штурмы;
- деловые беседы и встречи;
- летучки.
Все эти типы можно объединить в четыре основные группы:
- по продолжительности: быстрые (до 30 минут) и затяжные (более одного часа);
- по количеству участников: до 10 человек и более;
- по цели: рабочие, политические и информационные;
- по времени проведения: запланированные и незапланированные.
Планирование совещаний: обязательные атрибуты
Что нужно планировать:
- цели;
- повестку дня;
- список приглашённых;
- график;
- информационные материалы;
- ответственного за ведение протокола;
- регламент выступлений.
В первую очередь руководитель должен учитывать цели совещания. Это стартовая точка повестки дня и списка участников, времени и регламента.
Основные цели совещаний:
1. Новая информация — для информационного совещания:
- важные новости и изменения в политике;
- обсуждение планов и стратегий;
- краткосрочное прогнозирование;
- презентация новых продуктов и подходов;
- обсуждение бюджета;
- кадровые вопросы.
2. Контроль событий и принятие оперативных решений — для регулярных совещаний:
- основные риски и сложности;
- параметры для оценки прогресса;
- оценка ключевых процессов и необходимые изменения;
- обсуждение происходящего: что идёт хорошо, что требует улучшения;
- ключевые уроки и результаты действий;
- координация усилий;
- коммуникации.
3. Мотивация— творческие совещания, выработка новых подходов и командообразование:
- побуждение к действию;
- принятие коллективных решений;
- чествование индивидуальных и коллективных успехов.
Таким образом, цель влияет на тип совещания и модель его организации. Например, информационные совещания отличаются многочисленностью участников и продолжительностью во времени. Регулярные носят плановый характер, по времени они более быстрые и с ограниченным количеством участников. Творческие совещания требуют особой подготовки: организация мебели (как правило, отдельных столов), чай, кофе и неофициальная обстановка; не требуют соблюдения дресс‑кода.
Матрица Эйзенхауэра для ранжирования вопросов к совещанию
Необходимо помнить, что совещание — это площадка, на которой принимаются важные решения и преодолеваются проблемы. Матрица Эйзенхауэра — поле, где собираются все проблемы и вопросы. Они ранжируются по степени важности и срочности.
| Срочно | Несрочно | |
| Важно | A | B |
| Неважно | C | D |
Квадрат A: важные и срочные дела
Квадрат важных и срочных дел должен быть пустым или малочисленным. Это будет свидетельствовать, что вы соблюдаете сроки выполнения. Если таких дел много — это признак неорганизованности. Примеры дел, которые можно вписывать в квадрат:
- дела, непосредственно касающиеся ваших функциональных обязанностей и влияющие на вашу результативность;
- дела, невыполнение которых может создать проблемы;
- дела, относящиеся к здоровью и психологическому климату в коллективе;
- дела, влияющие на безопасность коллектива;
- дела, результаты которых необходимо согласовать или презентовать своему руководству.
Квадрат B: важные, но несрочные дела
Когда поручения или дела не имеют срочности и нет конкретики, когда они должны быть выполнены, исполнитель сам назначает тайминг. В этот квадрат входят все дела, которые относятся к вашему функционалу на предприятии, дела, которые вы делаете на регулярной основе, и, как правило, их выполнение привязано к общему графику на предприятии (например, подготовка итоговой отчётности). К таким делам можно отнести и исследовательские поручения, которые требуют определённого времени, но объём трудозатрат неясен до момента выполнения. Задачи первого и второго квадратов должны постоянно мониториться, и поэтому целесообразно вносить их в повестку совещаний.
Квадрат C: срочные, но неважные дела
Это отвлекающие дела. Нередко они просто мешают сосредоточиться на важных задачах и снижают эффективность. Всегда помните о своих целях и учитесь отличать важное от второстепенного.
В этот квадрат стоит вписывать:
- навязанные кем‑либо со стороны встречи или переговоры;
- обсуждение вопросов, которые могут решить подчинённые;
- обсуждение вопросов, не связанных с бизнесом;
- обсуждение отвлечённых тем.
Квадрат D: несрочные и неважные дела
Дела этой категории не продвигают вас в проектах, но отвлекают от работы над ними.
- не приносят совсем никакой пользы;
- полезно не заниматься ими вообще;
- «пожиратели времени».
По каждой цели руководитель ставит следующие вопросы:
- Кто обладает информацией и знаниями, касающимися рассматриваемого вопроса?
- Чьи интересы затрагивает этот вопрос?
- От кого зависит принимаемое решение?
- Кому нужно знать информацию, которая будет обсуждаться?
- Кто будет реализовывать принятые решения?
При планировании совещаний по проекту можно использовать методику 99/50/1.
Руководитель организует встречи в трёх важных точках проекта:
- на старте — для погружения всех участников в темп проекта и для командообразования группы;
- на промежуточном этапе — для обсуждения результатов проделанной работы и дальнейших корректировок, если это необходимо;
- на финише, когда остаётся реализовать 1% общего объёма, — для предварительного подведения итогов.
Такой тайминг позволит эффективнее использовать время на совещаниях.
Повестка дня
Повестка дня — план задач, которые нужно решить на совещании. Необходимо чётко определить время выступления каждого, отвести отдельное время на обсуждение и обратную связь от всех участников.
При планировании временного регламента совещания важно учесть следующее:
- важность вопроса, выносимого в повестку дня;
- регламент каждого выступления;
- перерывы, если они необходимы;
- 20% времени на дополнительную важную информацию.
Повестка дня рассылается всем участникам совещания.
Повестка дня с фиксацией времени и конкретики выступлений
Повестка дня:
- Результаты работы по заключению договоров. Доклад Иванова И. (15 минут).
- Проблемы в транспортном обеспечении поставок. Доклад Петрова И. (15 минут).
- Результаты и планы проектной работы. Доклад Сидорова Т. (20 минут).
Начало в 11:00.
Окончание в 12:15.
Необходимо тренироваться в проведении быстрых и результативных совещаний!
Ваши временные ориентиры:
| Важные и срочные | 12 минут |
| Важные и несрочные | 24–36 минут
Срочные и важные: 12 минут — здесь работает принцип Парето: 20% времени создаёт 80% результата, при среднем совещании в один час (60 минут), самое результативное время — 12 минут (20% от 60 минут).
Важные и несрочные: как правило, планируются. Эффективное время таких совещаний составляет 24–36 минут. Здесь работает приём 60/40, согласно которому при составлении плана на день 40% времени нужно оставить свободным, 60% выделить на плановые работы, в том числе 20% — на «непредсказуемые» и 20% — на те, что возникнут спонтанно или станут сопутствующими.
При среднем времени совещания в один час (60 минут), время на плановые важные, но несрочные дела — 24–36 минут (40–60% от 60 минут). |
| Неважные и срочные | Делегирование и контроль по телефону и другим средствам связи, не более трёх минут на контроль. |
| Неважные и несрочные | Делегирование и контроль со стороны руководства, не более одной минуты на делегирование. |
Список приглашённых
Оптимальное количество участников быстрых совещаний — 5–7 человек. Состав от 8 до 12 человек допустим, если руководитель совещания обладает навыками фасилитатора.
Для генерации идей, постановки целей и летучек идеальный состав — не более 15 человек.
В компании Google существует негласное правило — максимальное количество участников не более 10.
В компании Amazon — правило «двух пицц»: на совещании должно быть столько человек, сколько можно накормить двумя пиццами.
Есть правило 8–18–1800:
- не более 8 человек — решение рабочих вопросов;
- не более 18 — мозговой штурм, коллективное решение проблем;
- до 1800 человек — информирование и возможность пообщаться.
Исследование, проведённое фирмой Bain and Company, говорит, что в группах, принимающих решения, добавление каждого участника сверх семи приводит к снижению эффективности примерно на 10%.
Непосредственно ответственные лица обязаны участвовать в совещаниях.
В компании Apple указывают имя ответственного исполнителя напротив каждого пункта совещания. Таким образом, каждый сотрудник имеет чёткую зону ответственности в рамках назначенного поручения.
Если вы часто организуете совещания, эта книга точно пригодится: Ольга Демьянова предлагает к изучению 16 методик и четыре инструмента, которые помогут повысить эффективность всех участников таких собраний.
